6月5日，中铁二局深圳公司南沙大岗项目新时代讲习所的讲课现场座无虚席，由公司副总工程师、南沙大岗项目经理主讲的《大项目制管理的思考与实践》吸引了包括项目领导班子、部门负责人、一般员工在内的40余人前来听课。

主讲人层次分明、深入浅出地分享了对大项目制管理的独到思考和实践管理经验。其首先从建筑业行业背景与时代形势入手，横向对比了中国建筑、中国铁建、中国中铁三家特大型央企当前的管理人员总量和利润率水平，在此基础上，纵向引用了中国中铁广州轨道交通11号线管理人员规模和年均管理成本数据，分析得出利润率水平与人工管理成本之间存在负向相关关系，而探索“以某一项目为核心，拓展和管理若干子项目群”的大项目制管理模式，恰恰能在一定程度上解决管理成本挤占利润的这一痛点。

主讲人认为，大项目制管理模式与公司目前已经初步形成的片区制管理模式相契合，也与集团公司正在探索的联合项目制管理模式相吻合。通过有效整合资源，由一个管理团队负责若干个项目群，各子项目工序的错峰实施和有效的人员调配，能有力避免人员闲置和成本攀升的问题。同时，一支较为稳定、成熟的管理团队在磨合周期缩短、资源重复对接少、管理经验借鉴与改进等方面具有不可比拟的优势。

紧接着，主讲人结合由17个子项组成的南沙大岗项目及新中标的庆盛枢纽项目管理实践，认真分析和总结了大项目制管理探索中的有益经验与存在问题。其认为大项目制管理需具备以下特点：一是距离可控。以主项目为核心辐射的子项目群应限定在一定距离内，避免因子项目间通勤时间较长而增加管理负担。二是团队成熟。因项目分散的特殊性和项目间人员调配的现实性，需要一支经长期磨合、具备较强向心力的优秀团队来实现大项目的统筹管理。三是业主相仿。在限定的地域范围内，建设单位往往会分期、分批投资上马若干工程，这为有效减少重复沟通成本创造了条件。四是工期有序。大项目制下各子项目须在工序上有效匹配并合理衔接，实现资源的高效调配和共享，最终达到成本合理优化的目的。随后，主讲人就大项目制的管理经验向大家作了四点分享：一是因地制宜，合理运用大项目制管理。不能盲目认为一个团队同时监管几个项目就是大项目制管理，要认真分析、仔细研判、合理运用。二是凝心聚力，打造一支优良团队。要在着力提升团队向心力、战斗力的同时，充分授权各层级管理人员，调动工作干劲和热情。三是锚定原则，充分实现管理科学化。要以施工现场为主，明确各岗位工作职责，通过推行网格化管理精准把握节点工期、安全质量。要科学管理，在人员架构、部门设置和职责设定上合理变通，安排非前勤职能部门合署办公，减少人力成本。四是经营一体，努力发挥在建促经营。要充分发挥核心项目的辐射作用，通过干好在建、外树品牌的方式开展滚动式经营，实现持续稳定发展。

讲习最后，主讲人还与听众进行了互动，就大项目制管理展开了充分的探讨。

此次讲习活动的开展，真正将项目管理探索融入了讲习课堂，为广大干部职工系统认识大项目制管理提供了有效途径，并凝聚了一批管理人员加入到大项目管理探索、减少项目管理成本、提升项目管理实效中来，切实实现了新时代讲习所“启迪思想、培养干部”的目的。